過去十年，市場環境、競爭者和消費者都發生了巨變：技術的發展推動了產業融合、跨界競爭；新競爭者不斷涌現，他們通過快速迭代，不斷推出顛覆性的產品和服務；而新的市場和客戶群也迅速出現。

　　與外部快節奏的市場變化形成鮮明對比的，是大企業內部遲緩、僵化的創新方式。導致大企業難以快速識別并實踐創新機會的病因往往是組織架構復雜、決策周期長、試錯成本高……不一而足，但歸根到底，其癥結還是完全依賴內部研發力量的封閉式創新模式本身。

　　開放式創新成為必不可少的戰略工具

　　上述“錯位”讓大企業在數字化競爭中難以出奇制勝，殘酷的事實也給眾多曾經輝煌的企業敲響了警鐘。回顧2002年以來的《財富》世界500強榜單，我們不難發現，領軍者掉隊的故事一直在上演：榜上已有52%的企業退出了歷史舞臺。

　　為了應對創新領域前所未有的挑戰，有先見之明的大企業已經在嘗試與外部優秀資源合作，進行開放式創新。開放式創新逐漸成為大企業加速產品開發和縮短產品上市時間的重要工具。通過直接與消費者、供應商、大學甚至競爭對手合作，共同規劃和執行創新項目并實現規模化，大企業能夠形成高效的創新流程，推出創新產品，從而在行業內脫穎而出。

　　開放式創新是由時任哈佛大學教授的亨利·伽斯柏（Henry Chesbrough）于2003年正式提出的，他把它定義為“企業有計劃地利用流進或流出的知識，加速在現有市場上的創新，并將企業內部知識應用于新市場”。伽斯柏之所以關注這種創新模式，是因為它曾于20世紀末期在領先的大型高科技企業中初露端倪，主要體現在軟件開發領域，各技術型人才以眾包形式加入到研發項目當中來，提高了研發效率，進而塑造了高科技行業“唯快不破”的成功信條。

　　近年來，開放式創新的成功經驗從最初的軟件開發擴展到了生物制藥、汽車制造乃至服務業，成為各個行業中領軍大企業提升創新能力和創新成果的一種主流實踐。例如，寶潔于2001年設立了Connect+Develop項目，與政府和企業等合作伙伴分享研發技術和消費者心理、營銷等相關知識，共同改進現有產品配方或推出新產品。再比如，在能源、水處理、航天和醫療等領域經營的一家美國最大的集團公司創建了眾包平臺，聚集創客、設計師、工程師以及制造商，共同實現產品快速設計、制造和銷售。

　　對于大企業來說，開放式創新早已不僅是錦上添花。我們對中國、印度和美國共200家大企業的調研表明，超過90%的受訪企業認為開放式創新在幫助企業加快新產品研發速度、提升消費者親密度和提高供應鏈效率等方面，有著比較重要甚至非常重要的意義。西門子曾在年報中明確提出：“開放式創新作為重要的企業戰略，能夠幫助西門子利用全球資源，達到削減成本、提升創新能力、保持競爭力的目的”。

小企業：新型合作伙伴

　　近年來，高新技術小企業作為創新的新興力量，正以迅猛的發展勢頭威脅著大企業長久以來的市場主導地位。正因如此，不少傳統大企業開始對這些高新技術小企業刮目相看，從之前的漠視、敵視變為正視和重視。許多有先見之明的領先企業更是積極探索與它們合作，給自身業務注入新的活力。事實上，埃森哲調研表明，超過80%的大企業認為，攜手高新技術小企業，可以獲得前所未有的全新技術，加速創新速度，更加貼近客戶新需求，并為未來競爭做好準備。

　　在埃森哲看來，這些小企業從市場“攪局者”到大企業“座上賓”的角色轉變實為歷史的必然。

　　一方面，大企業對知識和技術的壟斷正在瓦解，高新技術小企業憑借較高的研發強度和專利產出逐漸成為技術創新的主力之一。在這種情況下，大企業僅專注于深度垂直整合的內部研發模式已經不能滿足技術進步要求，到企業外部尋求與小企業的橫向合作變得愈發重要。

　　另一方面，受到風險投資扶持的高新技術小企業，對大企業的發展能起到技術補充和市場風向標的作用。這是因為風險投資機構不僅給小企業提供資金支持，也是大企業甄選合作伙伴的過濾器——它們最善于發現具有潛力的技術，能夠篩選出符合市場和消費者需求的小企業。根據埃森哲調研，全球范圍內與大企業合作的小企業有86%獲得了B輪以上的融資，而在中國這一比例更是高達93%。

　　大企業與小企業合作案例：

　　正因如此，小企業逐漸成為大企業開放式創新中重要的合作伙伴、創新網絡的關鍵一環，而雙方合作的形式也多種多樣（參見圖1）。例如包括可口可樂、谷歌等在內的各行業巨頭紛紛設立創新加速器項目，培育數字化領域的創業企業。思科創立了風險投資基金，專門投資于在網絡領域設計并開發顛覆性產品的初創企業。聯合利華通過開放式創新中介Yet2.com，公開公司的技術難題及需求清單，在全球范圍向小企業和創新者征集合適的技術。

　　與高新技術小企業的創新合作，實際可涵蓋大企業產品生命周期的不同階段。比如，耐克與瑞士企業Bluesign Technologies在生產階段進行合作，利用后者在化學、紡織、環境及供應鏈管理方面的技術，有效管理受限物質（RSL）并提升水和能源的利用效率，提高工藝的可持續性，促進耐克產品可持續材料及化工原料的使用。在中國，專注于移動互聯網綜合數據服務的創業公司Talkingdata與招商銀行信用卡中心合作，憑借其移動統計分析平臺和APP運營咨詢服務，幫助招商銀行了解用戶的在線訪問行為，為其產品運營和市場營銷提供數據支持。云存儲領域的創業公司夠快科技為新東方集團提供混合云存儲管理解決方案，為其解決總部與分支機構在課件、試卷、申請表等數據上進行高頻率交換的技術難題。

三大不足困擾合作雙方

　　然而除去頂尖企業的案例以外，大部分大企業和高新技術小企業之間的開放式創新合作，依然處于“理想豐滿、現實骨感”的階段。埃森哲針對中國、印度和美國共200家大企業的問卷調研顯示，約有60%的調研企業表示和小企業的開放式創新項目并未能實現其預設的戰略目標。

　　通過與大企業及高新技術小企業的深入訪談，我們發現大小企業之間的巨大差異導致合作過程中出現三大不足（3A Deficits），嚴重阻礙了開放式創新合作的成功。

　　認知不足

　　未能理解合作創新的價值。

　　在這一階段，大企業和小企業在尋求合作者來挖掘創新機會。然而約64%的受訪大企業和76%的受訪小企業在這一階段卻無法識別出共贏的合作機會——大企業缺乏意愿，小企業則缺乏能力。具體來說，高新技術小企業認為大企業缺乏合作動力的最大原因，是新技術和舊業務之間的利益之爭；反過來，大企業則批評小企業并未能真正理解大企業的需求，無法對小企業建立充分的信任。

　　吸收不足

　　合作所需的能力和文化有所欠缺。

　　主要發生在合作創新價值鏈的中期。這一階段創新合作向前推進，雙方共同試驗創新設想，為新產品或服務建立原型，并進入生產階段。然而有七成左右的大小企業發現雙方在戰略重點、目標和需求等多方面難以協調：大企業常常不能克服內部障礙，無力推動合作發展，新技術最后無法落地；小企業無法為對方量身定制技術方案。而橫亙在雙方之間的另一痛點則關乎彼此的核心利益：及時解決知識產權和合同糾紛的能力與協同。

　　應用不足

　　缺乏借力創新生態系統的能力。

　　在合作創新價值鏈的后期，合作雙方致力于將合作成果規模化。但約68%的受訪大企業和74%的受訪小企業在該階段均面臨應用不足的困擾，表現為未能有效借助外部創新生態系統來成功實現快速規模化。導致這一不足的原因主要由于雙方都缺乏構筑一個創新生態系統的能力，而小企業又常常在規模化階段管理和產能跟不上。

　　總的說來，大小企業在開放式創新中能走多遠，很大程度上取決于它們怎樣以彼此為鑒，避免孤芳自賞，走出自我認知的盲區。

三步行動計劃

　　為解決這三大不足，大企業可以采取“三步行動計劃”，從企業內部、合作伙伴和生態系統三個層次，由內至外逐層分布解決。在每一步中，企業都以“調整、增強、適應”為行動指南，將自己打造成孕育和支持開放式創新項目、推動雙贏式合作關系、塑造支持性創新生態系統的企業。

　　步驟一，解決認知不足：制定開放式創新路線圖，在企業內部塑造開放的心態和興趣。

　　認知不足來源于企業內部未能認識到來自外部的威脅和開放式創新的價值。為了解決這項不足，大企業需要：調整高層領導的關注重點，聚焦行業中的顛覆性技術；增強企業對技術創新的認同感；適應并利用開放式創新來創造新技術。

　　盡管許多企業已經開始在全公司內塑造“開放的心態”，并提升對創新技術的敏感度，但是大部分員工往往只關注手頭的工作職責，對外界變化并不關注。另外，許多公司雖然設有專門的戰略部負責追蹤和展望行業變遷，但是卻很難把緊迫感實時傳遞到決策層和業務部門。

　　要想讓開放的心態和文化滲透到公司各個角落，高管團隊必須最先發起改革，并起到表率作用。大企業的首席執行官（CEO）需要作為開放式創新最忠實的倡導者，為公司員工樹立榜樣，由上至下地塑造開放心態和文化。首席執行官可以設立由各職能部門的高層管理者組成的技術創新委員會，在最高層提升對開放式創新的認知。比如，意大利國家電力公司的首席執行官組織公司的首席財務官、首席創新官和各業務部門與區域經理，成立開放式創新委員會，并親自擔任主席。

　　另外，首席執行官也需要和其他大公司、初創企業、創業投資或天使投資機構的高層管理人員以及學術機構加強交流，深入了解行業相關技術發展動態。比如，一家大型銀行的首席執行官邀請企業員工、200家初創企業和風險投資機構出席銀行技術創新峰會，以加深企業內部對初創企業的了解，增強對合作創新的興趣，并當場公布技術需求，尋找合適的小企業作為合作伙伴。

　　步驟二，解決吸收不足：大企業要幫助小伙伴調整技術供應戰略，從而和自己的企業戰略相協調，增強組織和基礎設施能力，以合作文化消除沖突、共創價值。

　　解決吸收不足是最艱難的環節，大企業應當致力于解決合作關系中的問題，而不僅僅是企業自身的問題。大企業需要：調整高新技術小企業合作伙伴的技術供應戰略，從而和自己的企業戰略相協調；增強組織和基礎設施能力以有效地開展創新；適應消除沖突、共創價值的合作文化。

　　合作雙方的固有差異使得在短時間內實現以上三點并非易事。因此，大企業需要從合作雙方的企業戰略、創新能力和文化三個方面入手，逐步解決合作關系中的問題。

　　在企業戰略方面，大企業的業務范圍十分廣泛，使得作為旁觀者的小企業在很多時候不能準確理解大企業的需求和挑戰。這就需要大企業與小企業充分共享信息，幫助后者理解本公司的總體業務戰略和開放式創新戰略，并協助后者相應地調整其技術供應方案。另外，大企業也需要適當調整本公司的開放式創新目標，以適應合作伙伴的需求。

　　在創新能力方面，大企業的內部組織復雜、信息涉及范圍廣，常常無法及時將重要信息和計劃與合作伙伴進行更新和分享。為了改善這一情況，有些大企業開發了數字平臺以實現實時協作，并分享數據和分析結果。比如，Eli Lilly的數字平臺Open Innovation Drug Discovery Program為外部研究者提供了與內部科學家相同的在線設計工具、前沿專業知識和專利研究成果，促進雙方研究成果的交流，提升合作研發藥物的效率。

　　在企業文化方面，大企業應當幫助合作伙伴開發符合本公司開放式創新和企業戰略目標的績效指標。微軟創投不僅為所投資的初創企業提供資金支持，還授權它們免費使用微軟及其客戶的正版軟件和數字化工具，并向他們提供與微軟及其客戶進行合作的機會，幫助初創企業迅速成長。

　　步驟三，解決應用不足：充分利用創新生態系統，支持新技術的快速規模化

　　為了解決應用不足，支持新技術的快速規模化，大企業需要將目光投向創新生態系統：調整運營模式，與共贏的商業模式相協調；增強與外部創新生態系統的聯系，以確保開放式創新的可持續性；適應變化，在所處的生態系統中保持不可或缺的地位。

　　為了達成以上三點，一方面，大企業需要尋求政府的支持，開發共贏的開放式創新項目。例如，意大利國家電力公司與意大利博爾扎諾自治省政府和博爾扎諾的技術創新園區簽署合作備忘錄，通過扶持園區內可再生能源技術領域的初創企業，提升該省可再生能源的產能。另一方面，大企業需要根據市場變化主動擴大開放式創新的合作范圍，打造和鞏固自己的核心地位。

　　顯然，大企業與高新技術小企業的開放式創新之旅并非總能一帆風順。但是，如果大企業能夠深刻理解并解決導致開放式創新合作失敗的各項不足——認知不足、吸收不足和應用不足，合作中的挑戰都可以逐一化解。