思維模式：

　　從“為什么”開始

　　海爾在轉型過程中所有的思想依據或思維模式是什么？就是“黃金圈法則”。這個黃金圈法則是美國的營銷顧問西蒙·斯涅克提出來的，具體給我們的啟示有三點。

　　第一個啟示：自內向外的思維而非自外向內的思維。也就是說，不論考慮什么問題，都要從“為什么”切入，而不是從“是什么”切入。從“為什么”切入一定是挑戰現狀、挑戰自我、戰勝自我，而從“是什么”切入，一定是滿足現狀，不可能去轉型。

　　第二個啟示：三個同心圓(為什么—怎么做—是什么)有一個邏輯關系。如果我從“為什么”找到了新的目標之后，一定要去研究“怎么做”。“怎么做”是“為什么”目標落地的路徑，也就是說，我有了一個方向，必須有路徑。而“是什么”是指我按照新的目標、新的路徑最后完成的結果是什么。

　　第三個啟示：以“為什么”(Why)為主旨的閉環優化。從“為什么”、“怎么做”到“是什么”，這三者之間永遠是以Why為主旨：提出新的目標，一定要形成一個新的體系去實現它。

　　下面我就從這三個圈——“為什么”、“怎么做”和“是什么”來講海爾的探索。

　　“為什么”：

　　商業模式、制造模式、消費模式的顛覆

　　為什么一定要顛覆傳統模式，并創建互聯網模式？因為發生了“三大顛覆”。

　　第一，商業模式的顛覆：從分工式到分布式。這個說法沒有人這么提，是我自己的總結。我覺得，傳統經濟和互聯網經濟差別就在這兒，“分工”和“分布”就差了一個字，但這一字之差其實是本質的區別。

　　“分工式經濟”是傳統經濟的本質。是亞當·斯密提出來的。亞當·斯密的《國富論》被稱為西方經濟學的“圣經”，它的《論分工》奠定了西方經濟學或者說傳統經濟理論的基礎。美國的泰勒提出來的“科學管理”，搞時間、動作研究，把很多動作分解之后就變成了流水線，要的就是高效率。科層制是由被稱為“組織理論之父”的馬克斯·韋伯提出來的。到今天，傳統的經濟基本還是這兩條——管理上的科層制、生產上的流水線。

　　互聯網來了之后，分工式就變成了分布式，所有的都是分布式的，也形成了“去兩化”：一個去中心化，一個去中介化。企業里頭的科層制肯定被分布式打破了。比如說，維基百科在很短的時間沖垮了《大英百科全書》，因為誰做得好誰就可以做，是公開的，沒有什么限制，信息量比《大英百科全書》要多得多，而且是動態的，隨時在改。

現在，就海爾來講，一個是要從傳統的科層制改變成共創共贏生態圈。在我們這個團隊里頭，所有人都是創業者，所有人都可以成為成功者。另外，我們自成體系的機構變成了互聯網分布中的節點。

　　分布式給企業帶來的挑戰是什么？贏利模式必須改變。傳統經濟的價值必須是交換才有價值，現在不是交換，而是共享，這會把很多的定律都顛覆掉，企業的贏利模式必須改變。

　　第二，制造模式的顛覆：從大規模制造到大規模定制。我個人認為，大規模制造來自于英國經濟學家大衛·李嘉圖提出來的比較優勢理論。李嘉圖提出，所有國家不具有所有的優勢，因此，你的優勢在哪兒，你就把這個優勢發揮起來。所以，改革開放的時候，中國的優勢就是低成本，成為了“世界工廠”。

　　但是，今天一定是大規模定制。全球化的下一個趨勢是洲際化，聽起來好像“倒回”去了，越來越小了，但這就是歐盟在全體會議上得出的結論。當然，歐洲本土加起來也沒有中國大，所謂洲際化就是那些國家之間，在中國確切地說就是本土化。現在很多在中國加工制造的國際品牌都有回遷，包括GE。一方面原因，中國的制造成本在增加。但是，最重要的原因是本土化，因為用戶的需求個性化了——互聯網帶來的改變是必須滿足用戶的個性化需求，一定得大規模定制。

　　第三，消費模式的顛覆：從產品經濟到體驗經濟。所謂產品經濟是指，產品生產出來以后給經銷商，經銷商再給分銷商，分銷商再賣給顧客。今天不行，今天是以用戶為中心，今天不是看你曾經的名牌，而是看能不能創造用戶最佳體驗。比如，西方現在產生了一個新詞，叫“換商經濟”，我頻繁地更換我的產品。這就是互聯網給我們帶來的最大挑戰。

　　“怎么做”：

　　企業平臺化、用戶個性化、員工創客化

　　“怎么做”，我們探尋的路徑就是“三化”：企業平臺化、用戶個性化、員工創客化。企業平臺化就是顛覆了傳統的企業科層制。用戶個性化就是顛覆了產銷分離制。企業的動力在哪兒？員工變成創客，顛覆了雇傭制。

　　第一，企業平臺化。即從科層制變成一個共創共贏生態圈。沒有科層了，整個企業變成一個網絡，變成互聯網中的一個個節點；生態圈里頭也沒有領導，誰是領導？是用戶！所以，現在海爾只有三類人：平臺主、小微主、創客。

　　第二，用戶個性化。傳統經濟就是大規模制造下的產銷分離。我們現在希望海爾的互聯工廠做到“三化”——無縫化、透明化、可視化。所有環節都和用戶之間沒有任何的距離，所做的這些工作用戶都可以看到，直接告訴他使用手機可以看到從研發到制造的全過程。美國人約瑟夫·派恩寫了一本書《體驗經濟》，有一句話非常經典，“商品是有形的，服務是無形的，而創造出的體驗是令人難忘的。”

　　第三，員工創客化。我們原來學習的是西方企業對員工管理的要求，也就是四個字——“選育用留”。我們現在定了一個“動態合伙人制”，來了之后可以入股，可以投資，能干上去就一直干，可能到最后可以上市，但如果你要干不上去那就要離開，當然，你的股份加上在職期間的增值部分，都會退給你。最后我們想達到的目標是什么？“三自”——自創業、自組織、自驅動。所謂“自創業”，就是你自己在市場上發現了機會，就可以去創業。

   “是什么”：

　　思路、體系和目標

　　最后，第三個圈是“是什么”，也就是海爾現在正在探索的一些成果。第一個是思路，海爾互聯工廠和德國推進的“工業4.0”有什么差異；第二個是體系，即并聯生態圈和用戶圈的融合；第三個是目標，自產自銷到產消合一。

　　第一，思路：海爾的“兩維戰略”。德國人提出來“工業4.0”之后，我們很多地方政府把它曲解為“機器換人”，其實不是。德國人對工業4.0有個解釋，叫“兩維戰略”：縱軸是“端到端的信息融合”，低端是所有產品車間里的傳感器搜集的信息，高端是企業的資產管理系統。另外一個維度是“面向全價值鏈提供智能服務”。

　　海爾也做了一個“兩維戰略”：橫軸與“工業4.0”的縱軸相同，也是“端到端的信息融合”，但是縱橫是打造“用戶最佳體驗”。互聯工廠第一是用戶怎么交互，假如用戶提出來一萬個需求，總歸不能生產一萬種產品吧，畢竟開一套模具要幾千萬。因此，必須有用戶圈，里頭有意見領袖，可以把很多需求整合創造出新的意見。除了用戶交互，還有一個是產品本身能不能交互：產品出去之后不能交互，那不叫互聯工廠。產品出廠之后，還可以和互聯工廠再連上，可以機機互聯，可以人機互聯。這才叫真正的互聯工廠，否則只是自動化工廠而已。

　　第二，體系：并聯生態圈和用戶圈的融合。比如，海爾搞了一個凈水平臺，平臺上很多品牌是社會上的，但是我們提供了兩個他們需要的東西：前端是全國的“水質地圖”；另外一個是可以到每家每戶的服務網絡。其中一個品牌利用我們這兩條創造了一種對婦女和兒童皮膚非常好的凈水器，賣得很好。再就是，將來的互聯網社區是非常重要的，我們把洗衣機放到了大學校園里，但因為我們采取了不一樣的做法，提供了大學生可以在上邊創業的平臺，因此非常受歡迎，發展非常快。

　　第三，目標：從自產自銷到產消合一。從自產自銷到產銷分離，再到自產自銷，再到產消合一，這就像哲學上所說的否定之否定。互聯工廠可以做到自產自銷，你傳需求給我，我直接把產品給你。當然，最后的目標，我們希望達到產消合一。這一定是一個方向，既是生產者，又是消費者。現在我們有一款空調，由消費者在上邊眾創定制，在創造過程有很多人加入，最后他們也是消費者。

　　離開跑步機，融入互聯網！

　　我把傳統經濟比喻為在跑步機上跑，現在的關鍵是能不能從跑步機上下來融入互聯網。

　　大家想想，傳統經濟時是不是像在跑步機跑步？可能天天非常努力，滿頭大汗，跑步機顯示你跑了一萬公里，但是停下來還是在原地，不停下來也還是在原地。比如我的目標就是產量第一、銷量第一，于是就多生產，生產出來給誰不知道，給經銷商賣，如果賣不動，就形成了兩大問題：第一是庫存，第二是應收賬款，沒有辦法就是降價，就是這么一個“跑步機”，在上面不停地惡性循環。所以，一定要現在離開它，進入互聯網。

　　為什么現在有的企業還在跑步機上？因為他們的思考不是從“為什么”出發。如果從“為什么”出發，就會問：我為什么要惡性循環？我為什么不考慮離開它呢？從“是什么”出發就會得出“我不跑利潤就沒了”。其實，你被它綁架了。

　　如果離開了跑步機，是不是就一定能夠成功呢？未必，離開跑步機進入互聯網也很可能失敗，因為很難適應互聯網這一套，但是如果不離開跑步機必死無疑。為什么？因為跑步機代表的是傳統經濟的單邊市場，而互聯網代表的是多邊市場。所謂“單邊市場”，就是和顧客一手交錢一手交貨，完了就沒關系了；“雙邊市場”，參與交互的有很多方，甚至硬件可能是免費的，但也可以獲得收入。為什么？就是互聯網常說的那句話，“羊毛出在豬身上，狗來付錢”。