背景介紹

PDM全稱為ProductData Management，是制造業企業用來管理所有與產品相關信息（包括零件信息、配置、文檔、CAD文件、結構、權限信息等）和所有與產品相關過程（包括過程定義和管理）的技術。通過實施PDM，可以提高生產效率，有利于對產品的全生命周期進行管理，加強對于文檔，圖紙，數據的高效利用，使工作流程規范化。然而作為企業信息化中的一個主要載體卻面臨著實施風險大，客戶滿意度低的狀況。信息化項目的成功率據統計：

美國：30%-45%在完成前失敗；50%超預算或進度完成；5%-20%成功；

英國：31%被取消，53%超預算活進度；12%按時按預算完成；

德國：20%達到預期目標；

中國：成功率低于20%；

PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協會（PMI）對項目管理所需的知識、技能和工具進行的概括性描述。

PDM項目實施過程

PDM項目實施大致分為5個過程，分別為：啟動，業務調研，數據整理，用戶接受度測試及驗收。

啟動過程的主要內容為：召開項目啟動大會，企業內部建立項目團隊及項目定位。

業務調研過程的主要內容為：實施方調研企業產品研發過程，并結合系統，出具業務及系統解決方案。

數據整理過程的主要內容為：按照業務調研的情況整理企業歷史數據并校驗。

用戶接受度測試的主要內容為：使用整理完成的一組或多組數據進行實際業務過程模擬，并對照業務方案進行查漏補缺。

驗收過程的主要內容為：根據項目合同及SOW對照系統進行功能點的檢查。

一般而言，在大多數制造業的PDM項目中，業務調研過程是最重要的，究其原因，總結起來看有3點：

1.業務方案的合理性

制造業的產品數據管理分為存、取兩大邏輯過程，然而如何存儲數據，哪里存儲數據才能便于檢索重用，哪些數據才能被存儲是一直困擾企業準確存儲數據的業務問題。要回答上述問題，首先需要企業捋順產品研發過程中的邏輯關系，這樣才能制定出切實、可行的業務流程。如果業務方案制定不合理，勢必會影響PDM實現業務流程的難易程度，進而影響項目的順利實施。

2.業務與PDM系統結合程度

人與系統之間的差異體現在人具有思考能力，可以應因外界變化而自我調整。系統難以模仿人類的思維，只能在一定程度下實現人工智能。所以將不經修改的方案體現在PDM系統內是不可能完成的。這就需要實施方結合PDM系統平臺的實現情況，與企業進行充分溝通，并在可接受的條件下適當的修改實際業務過程。

3.雙方的認可程度

上述兩點需要企業與實施方的精誠合作，但是也經常會出現業務與系統難以彌合的情況。許多企業正處于發展過程中，企業研發流程卻與企業發展程度不相匹配，在PDM項目實施過程中，企業經常沉溺于“超標準化”的業務流程，希望借助PDM平臺的力量一舉趕上甚至超過世界500強企業。因此而制定的業務方案既不便于實際應用，也不利于系統實現。若實施方為滿足企業的“不合理”需求，不惜一切代價對PDM平臺進行客制化開發，那么在后期項目實施過程中，將不得不面臨系統運行不穩定的風險。所以實施方出具一個大家都能接受的方案，并得到大多數項目成員及干系人的認可，對于PDM項目尤其重要。

當PDM項目業務調研過程結束，則將進入數據整理階段，一般企業會依照雙方確認的業務方案進行歷史數據的整理，此過程需要企業抽出部分人員對企業過往產品進行梳理并給出可信的圖紙。當企業的歷史數據完成，實施方對系統進行的客制化開發也就緒后就將進入用戶接受度測試過程，整個測試可以說是項目后期的關鍵過程，也是對系統實現業務方案程度的最佳考察手段。當所有過程都完成后，項目也就進入了驗收過程。

項目管理知識體系

PMBOK把項目分為5大過程組，分別為啟動，規劃，執行，監控及收尾。

啟動過程組：定義一個新項目或現有項目的一個新階段，授權開始該項目或階段的一組過程。

規劃過程組：明確項目范圍，優化目標，為實現目標制定行動方案的一組過程。

執行過程組：完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規范要求的一組過程。

監控過程組：跟蹤、審查和調整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。

收尾過程組：完結所有過程組的所有活動，正式結束項目或階段的一組過程。

項目管理各過程之間彼此獨立，界面清晰。但是，在實踐中，它們會以本標準未詳述的某些方式相互重疊和作用，如圖1所示：

圖1 項目管理過程組

項目管理知識體系的運用

PDM項目的啟動階段

PDM的啟動過程與PMBOK的項目啟動過程對應，在此過程內，企業與實施方一起召開項目啟動會，正式組建項目團隊并啟動項目的各項進程。許多實施方只在乎這個過程中，企業高層領導是否表態支持，是否注入了足夠的資金，但是缺少對后續項目運行的支撐。PMBOK指出，在項目啟動階段需要2個輸出，即項目章程及干系人登記冊。項目章程用來簡要描述PDM項目的實施范圍，以規避在業務調研階段，企業提出的超出實施范圍的內容，并幫助在企業組織架構內確立項目的地位，為今后項目調集人員配合打下堅實基礎。干系人登記冊需要雙方的項目經理梳理潛在會影響PDM項目的人員，記錄這些人員的聯系方式，職位及其他重要信息，確保雙方項目成員之間的溝通暢通。

PDM項目的規劃階段

PDM的規劃階段類似PMBOK的規劃過程組。但企業業務方案千變萬化，PMBOK在規劃過程組給出了3點建議，分別為：搭建WBS分解結構、項目質量規劃及項目風險規劃。在制定業務方案前，不妨先制定出業務調研過程的任務分解結構，確定每次調研的內容及調研對象。每次調研都需要形成會議紀要，便于日后的跟蹤及歸檔。同時逐步對業務方案進行質量規劃，明確每一個業務方案點需要做到什么程度。對于需要明確體現在PDM系統內的方案，更要進行風險評估，若實現方法有難度，或者實現效果不佳都需要進行詳細的質量規劃。只有當這3方面的工作都能逐步落實后，PDM的調研過程才能順利進行并在一定程度上保證方案的合理性。

PDM項目的執行階段

PDM項目的數據整理及用戶滿意度測試兩過程與PMBOK的執行過程組類似。但此過程的工作量巨大，且需要逐步實現業務方案中的內容，稍有不慎就會出現差錯。所以PMBOK提供了2種建議，分別為建設項目團隊及項目信息發布。眾所周知，在項目執行過程中，每一位項目干系人都需要承擔項目工作，并往往因此付出巨大的努力。長此以往，干系人的士氣將會逐步下降。PDM系統項目更是如此，面對企業動輒幾十萬條歷史數據，上萬張圖紙及模型的梳理，僅工作量一項就讓人為之唏噓。若PDM項目在執行過程中忽視團隊建設，那么因錯誤而產生的矛盾將進一步蠶食團隊成員間的默契及信任。換言之，如果團隊能工作在一個和諧的氣氛下，就可以減少失誤的發生。企業實施PDM項目往往會牽涉許多部門的多位員工，若信息不能及時準確地告知各干系人，勢必會引起不必要的糾紛。總而言之，此階段的主要目標就是將業務方案逐步落地，并適時的向各干系人推送信息。

PDM項目的監控階段

準確的講，PDM項目沒有具體的監控階段，但每個階段卻都需要進行監控，PMBOK也給出了適合PDM項目的監控方法：實施質量控制及項目績效報告。實施質量控制是要求PDM系統能夠呈現出企業真實的業務場景，從而給企業今后運用PDM系統打下基礎。若實際業務場景需要產生的各類報表及流程不能體現在PDM系統內，則需要立即實施質量控制，完整分析業務需求，進一步尋求解決辦法。同時對于項目的進度，質量，成本都要出具項目績效報告并推送給個項目干系人，告知大家項目的進展情況。只有明確哪一部分進展緩慢，哪些業務場景遇到困難，今后相關人員才能根據具體問題加以改善。

PDM項目的收尾階段

PDM的驗收與PMBOK收尾階段對應。但很多PDM項目都面臨兩種情況，一是根本不重視項目收尾，認為項目執行了，那么項目收尾就不再重要。另一個是實施方難以收到尾款。針對出現的這兩種情況，PMBOK也給出了具體的解決辦法：進行項目評審及組織過程資產的更新。前者目的在于要對PDM系統實現業務方案的情況進行整理，明確企業今后哪些工作需要在PDM系統內完成。并且核對合同中的條款，看是否有遺漏項沒有執行或處理。后者是對項目執行過程中的輸出物進行整理歸檔。PDM項目執行過程需要經過多次迭代，每一次迭代過程都會產生大量的修改，若這些修改沒有適時記錄，則當今后需要這部分內容時獲得的就是錯誤信息，危害不言而喻。

總結

PDM是企業的數據中心，此系統平臺的成功建立將對企業有著舉足輕重的影響。然而隨著眾多企業實施PDM項目，其項目質量及成功率也成為日益重要的課題。PMBOK是美國項目管理協會推出的一套項目管理理念，經過數十年的演變，現已成為項目管理領域內的標準。在經過多個PDM項目的實施后，逐步摸索出一套PDM項目管理方法。此方法借鑒PMBOK中的五大過程組及119個工具，經過適當的裁剪，在PDM項目中的實踐一些工具后得出的，能幫助企業及實施方順利完成項目并達到企業對PDM系統的要求。