原因一，我國制造業(yè)存在管理基礎(chǔ)的先天不足

    我國企業(yè)與發(fā)達(dá)國家企業(yè)在管理發(fā)展上，存在較大的差別。發(fā)達(dá)制造國家經(jīng)歷了管理探索、發(fā)展、成熟、再提高的全過程，從管理基礎(chǔ)的奠定到思想認(rèn)識的深刻程度，都是我國所無法相比的。中國制造企業(yè)從改革開放以來，逐漸接觸到西方的管理科學(xué)，普遍存在管理基礎(chǔ)薄弱、思想認(rèn)識片面及不深入的情況。

    管理學(xué)上有第六個包子之說，國內(nèi)企業(yè)看到西方國家上了ERP、MES系統(tǒng)就想：“我上個MES是不是也會達(dá)到同樣的管理水平？”其實(shí)不然，前五個墊底的包子沒有吃，直接吃第六個包子，其結(jié)果必然是企業(yè)的心理落差很大，失敗也是必然了。

    原因二，需求方?jīng)]有依照實(shí)際形成明確的需求目標(biāo)

    從前期準(zhǔn)備開始，需求方對MES還是很重視的，往往也成立團(tuán)隊(duì)專人負(fù)責(zé)，找多個供應(yīng)商交流，去相關(guān)工廠參觀，一輪又一輪交流論證。但往往失敗的種子就在這時埋下了。

    首先，甲方對MES有很高的期許，希望跑步進(jìn)入工業(yè)4.0。供應(yīng)商為了迎合買家，就會給出各種高大上的解決方案，既不顧工廠實(shí)際，也不管技術(shù)成熟度，什么好看好聽就講什么。一個供應(yīng)商如此、又一個供應(yīng)商如此，需求企業(yè)就會認(rèn)為這就應(yīng)該是企業(yè)要達(dá)到的目標(biāo)。

    其次，需求企業(yè)自身的實(shí)力不足，內(nèi)部的論證不夠， 各個部門站在各自角度來提各種需求，導(dǎo)致最終的需求范圍成倍擴(kuò)大。

    最后，需求企業(yè)確定一個高大全的目標(biāo)后，就去做招投標(biāo)工作。招投標(biāo)的貓膩不說了，往往結(jié)果是低價中標(biāo)。而低價中標(biāo)者，不管能力如何、實(shí)際投入如何，拿單第一。對于需求企業(yè)而言，自我感覺十分良好，你看我拿著捷達(dá)的錢買了一輛限量版奔馳。當(dāng)真正進(jìn)入到實(shí)施階段之后，供應(yīng)商就會把目標(biāo)和期望大幅降低，這個不能做、那個不能實(shí)現(xiàn)，最終需求企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己拿到的充其量也就是一輛夏利。

    還是那句話，理想太豐滿，現(xiàn)實(shí)太骨感！

    原因三，供應(yīng)商對于國內(nèi)工廠實(shí)際應(yīng)用存在較大差距

    MES的供應(yīng)商，有自動化背景出身的，如西門子、GE；也有軟件廠商出身如SAP；也有國內(nèi)系統(tǒng)集成商出身如中軟國際；當(dāng)然，也有從這些公司里走出來的創(chuàng)業(yè)公司。它們，最大的特點(diǎn)是技術(shù)各有優(yōu)劣，但對國內(nèi)的精益管理和工廠實(shí)際運(yùn)作都存在知識儲備不足的情況。

    再則，這些公司的產(chǎn)品往往脫胎于國外軟件或是基于兩三個項(xiàng)目開發(fā)而成，對于國內(nèi)的工廠實(shí)踐，存在不小的差距。

    這些廠商與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，都是客戶思維而非用戶思維，愿意做一些高大上的東西，重視大領(lǐng)導(dǎo)的意見，忽略現(xiàn)場操作員工的感受。再加上惡劣的市場環(huán)境，前期操作手法就以中標(biāo)為主，實(shí)際執(zhí)行中就希望進(jìn)行各種變更彌補(bǔ)支出。

    總結(jié)以上，一個MES項(xiàng)目的成功，需要多方的通力配合。

    結(jié)論：失敗的原因千奇百怪，成功的路數(shù)大體相同

    如果我們梳理一下成功案例，你就會得出一個結(jié)論：失敗的原因千奇百怪，成功路數(shù)大體相同。具體而言：

    預(yù)期明確且部署得力。需求方MES的預(yù)期很明確，同時組織了強(qiáng)有力的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行推行，配套建立內(nèi)部執(zhí)行KPI。

    推行相關(guān)管理的改善。MES跟ERP一樣，不僅僅只是一套信息系統(tǒng)，而是為固化優(yōu)秀的管理執(zhí)行流程而存在的工具。因此，想要有好的結(jié)果，那必須首先需要讓內(nèi)部管理流程的改善跟上。

    靠譜的供應(yīng)商及實(shí)施團(tuán)隊(duì)。從流程管理到技術(shù)實(shí)現(xiàn)都能真正起到對需求方的指導(dǎo)作用。

    其他因素，如有效的做好計(jì)劃控制、推行驗(yàn)收及風(fēng)險控制，內(nèi)部系統(tǒng)的集成到位，必要的配套設(shè)備及控制改造到位等等。