五一期間，看到一篇討論豐田生產方式的文章，文章說：“大野耐一多年前灰常開心的說：他非常驕傲地保護了豐田系統，即使分享給其它的日本企業，甚至是最大的競爭對手,當然也包括老美和歐洲（其實也包括亞洲，和咱們大中國），但他一點都不擔心，因為大家都喜歡復制，很難究其根源。”

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　　瑪麗安·凱勒在《汽車大戰》（同名的書看到過兩本，此本的副標題是《占領21世紀的競賽》）里寫到：“豐田制造汽車到底有什么訣竅呢？在70年代，到豐田元町工廠參觀的人可能不會發出任何贊嘆，因為工廠里看不到一點自動化的設備，和歐洲或美國的工廠里面多姿多彩的設備比起來，一點也不起眼。大家觸目所及，只是身穿制服的工人在辛勤有序地工作，絲毫不浪費一點時間。工廠雖然整潔，但是破舊；不雜亂，但是狹小。在工廠的小組會議室里，偶爾可以看到一些綠色的盆景點綴，增添工廠里面的綠意。……由于豐田總是讓外國訪客到老舊的元町工廠參觀，不禁懷疑豐田的新工廠里是否藏有不為人知的秘密武器。”

　　“像及時生產這樣的簡單概念，西方人花了20多年的時間才弄清它的含義，但是沒有一家公司能夠掌握要領。”

　　不但歐美汽車工業到現在對豐田生產方式還是一頭霧水，即使是自己的同胞，日產公司也沒有學到豐田生產方式的精髓。卡洛斯·戈恩擔任日產總裁以后，發現日產公司管理部門在削減成本時，“努力在很瑣碎的部分減少經費開支”，比如說停止海外出差時乘坐公務艙，提倡節約用紙和辦公用品，控制空調的使用時間，用降低一度的辦法來削減采暖成本等等，“我調查發現，日產的成本構成是，購入品為60%，內制加工費為17%，經費等為23%。內制部分占得最少，而日產卻在拼命進行著降低內制加工費的活動。”

據報道，日本另一家汽車公司，曾經也試圖做到無庫存管理，但是戲劇性的是在一次猛烈的臺風之后，因為交通受阻，供貨商無法供貨，豐田公司不得不全面停產了。而這一家汽車公司卻依然能夠生產，老板非常憤怒地說：“不是說已經實現了無庫存管理的嗎？既然無庫存，沒有人送來零件，為什么還能繼續生產呢？”

　　1978年，大野耐一寫了《豐田生產方式》一書，在序言中，大野說：“本來，我們企圖找出一條適合于日本經濟環境的獨特方法，但是又不想讓別家公司，特別是先進國家的企業輕易地了解它，甚至不讓他們留下一個完整的概念，一直強調‘傳票卡方式’或‘包括人的因素的自動化’的說法，因此，人們難以理解它，也是很自然的。”大野指出，傳票卡只是豐田生產方式的一種工具。

　　大家對豐田生產方式是理解是有歧義的，比如有的人解釋：豐田生產方式以“縮短過程時間”為目標，“一共有7種浪費，其中最大的浪費就是生產過程的浪費”，因此真正的豐田生產方式是以“降低庫存”，即“縮短過程時間”為目標的。有的人作出另外的解釋：豐田生產方式是從消除浪費的角度，而不是從時間的角度來思考準時化生產的。

　　比如現在流行的說法是豐田生產方式的兩大支柱是準時化生產和自働化。有人發現，日本人把準時化生產叫做“just in time”，而“準時”的英文應該是“to be on time”。在國內很多場合，當我問及為什么日本人用“in time”，而不用地道的英文“on time”的時候，很多中國人會說，這是因為日本人的英語不好。

　　而在《豐田生產方式》中，大野指出：徹底杜絕浪費是豐田生產方式的基本思想，其兩大支柱是三及時和自動化。所謂三及時，就是“所需要的零部件，在需要的時刻，能不多不少地送到生產線旁邊”。“準時化”與“三及時”還是有差別的，可以理解為在宣傳的過程中，豐田生產方式越來越偏離本來的面貌。

　　大野說，1937年聽到一個人說，美國一個人的活兒在日本需要九個人來做，“我大為震驚”。他覺得，“總不會在體力上，美國人付出十倍于日本人的力氣吧？”肯定日本在某些方面有巨大的浪費。因此，豐田生產方式的出發點是“把生產效率提高十倍”。但是，一個明顯的困難是，就是日本汽車是多品種、小批量的模式，無法采用歐美自動化大規模生產模式，這就需要另辟蹊徑。

　　大野說；其實傳票卡方式是從美國無人售貨商店學來的。從商店方面，必須事前把東西準備齊全，以便顧客隨時能買到需要的東西，這比起日本定期上門賣藥的富山郎中、走門串戶的推銷員、在街上叫賣的小販要合理的多，不必花時間把那些不知道什么時候才能賣出去的東西搬來搬去。可以把無人售貨商店看作生產流水線的前一道工序，顧客是后一道工序，后一道工序在需要的時候到前一道工序領取必要數量的零部件。

　　其實，福特生產方式也是“三及時”，但是福特的方式是上一道工序送到下一道工序，大野的方式是后一道工序到前一道工序領取，也就是把推送方式變成拉動方式，這是大野思維的核心，而其他的不過都是工具而已。現在回過頭來看，其實真正算是大野發明的就是傳票卡。所謂的持續改進，不過是TQC（全面質量管理）里面的東西，而TQC是美國人戴明創立的，“墻里開花墻外香”，在美國推廣不開，跑的日本去推銷，反而成功了。TQC里面的全員參與質量管理、小組活動、PDCA持續改善等等，只有在日本的企業里可以實施。

　　其實日本人降低汽車生產成本的秘密武器是“價值工程（VE）”。按照這個理論，價值=效用（功能）/生產費用（成本）。在同樣的成本下，質量較好、可靠性高的汽車價值就大一些；在同樣的質量、可靠性下，成本低的汽車價值就高一些。價值工程認為，成本是設計出來的，而不是節省出來的。產品設計決定了產品的總體功能和結構，而功能和結構一定，總體零組件的構成和成本的大方向即確定。產品設計決定了材料的類型、規格和用量，而采購成本往往占產品成本的60%以上。產品設計對產品的生產加工難度產生重大影響。所以戈恩一眼就看出日產汽車的問題。價值工程也是美國人發明的。

　　豐田生產方式需要工人的更多付出，干得很辛苦，連美國人都看不下去。《汽車大戰》一書寫到：“當美國人到日本工廠參觀時，覺得工人就像人肉機器人一樣，很難想象美國工人也會像他們一樣勤奮工作。”這是一個十分關鍵的問題。

　　1982年，日本記者鐮田根據在豐田工作的經歷寫了一本書《絕望的汽車工廠》，他感到豐田的工人有一種“絕望感”，因為例行工作的單調和公司視他們為人肉機器，不但會指派額外的工作，還會經常被要求加班。瑪麗安·凱勒寫到：“很少有人知道大野在50年代引進這個生產體系時，曾經遭受公司工會的強烈反對，他們拒絕加快工作速度、增加工作份量、延長工作時間，但是大野和工會領導人之間關系密切，使他的計劃得到支持，反對的工人則被開除。”美國《時代》雜志記者埃德溫·萊因戈爾德曾經接觸過大野，在他的筆下，大野簡直就是一個魔王，“每個為他工作的人，無不懼怕三分；他無情地驅使他們，派給他們無法完成的工作，隨便責罵他們，嘲笑譏諷他們，隨手拿東西摔他們，甚至用腳踢他們。”大野后來承認，“如果我面對的是日本國家鐵路工會或是美國工會，恐怕早就被謀殺了。”這種方式在西方絕對行不通。

　　說來說去，全都是美國的東西，為什么到了豐田哪里就成了秘密呢？