GE進一步處理Predix的部分資產。姿勢只有一個：賣。GE在數字化轉型的過程中的諸多不順，摻雜著中國式狂歡、日本式沉默和德國式謹慎，都為工業互聯網留下了一地迷局。

上周二GE再次出手，徹底放棄了工業互聯網平臺的努力。此次它出售了所持有的Pivotal大部分股份，后者是一家PaaS（平臺即服務）的開發商。它大名鼎鼎的容器技術Cloud Foudary，是幫助GE建立工業互聯網平臺最為重要的底層支柱。

這次出售想來也不該驚訝。GE Digital的前首席商業官本來也是Pivotal董事會的一名成員，9月份辭去該職務，一個月后則離開GE。

更早的兆頭是，GE在今年7月份與微軟云Azure結成聯盟。那個時候，意味著這個包袱就可以扔掉了。

工業互聯網在全世界，都呈現出一副異樣的景象。

德國、日本和美國，物聯網在工業的應用，都在快速發展。德國工業4.0一開始就積極跟工業互聯網進行對標，重量級的公司，如西門子、博世等都推出了自己的工業互聯網方案。但相比在數字工廠的高調而言，西門子在這個領域的推進，謹慎得跟默大媽一樣“徐緩”。而在日本，幾乎所有的重要制造業，都在利用物聯網技術，對日本企業家最鐘愛的車間現場，進行各種機器效率的挖潛。然而幾乎沒有一家跳出來聲稱自己是平臺：日本在工業互聯網平臺上幾乎是集體失聲。在美國，所有高調似乎都集中在GE一家身上，其他都是跟隨者。

最后的結果是，踩雷引爆的似乎只有工業互聯網的始作俑者。

而在中國，這種定位的工業互聯網平臺，則成為工業大明星。而且中彩的很多。中國工業這次“順利超車”的反常現象，說勝利當然為時尚早，但這么多的小紅花發下去，自然也是疑點重重。 

當然，對GE而言，它的看家花旦Predix引起的災難被外界不公平地夸大了。正如五年前對Pivotal的投資，一進一出，GE凈賺近2億美元。回報率170%，還是很棒的。GE自有一些工業互聯網之外的其他問題，國人選擇性地將GE其他失誤都歸結到GE的數字化轉型了。

工業互聯網沒有那么好，也沒有那么差。但在中國的大熱，卻是一件令人最為憂心忡忡的事情。它會不會被莫名其妙地放大了？

工業互聯網的江湖，迷霧重重。

制造界最近幾年充滿了概念泡泡，五光十色晃來晃去，令人感覺抓不住。這幾天，再起風云的是：產業互聯網。

10月31日，騰訊全球合作伙伴大會召開前日，馬化騰按照慣例，準時發布了今年的公開信，其中的觀點語出驚人，“移動互聯網的下半場，就是產業互聯網”。引起爭論的是，移動互聯網激戰正酣，為什么會出現下半場？為產業服務的互聯網，是否可以接棒為消費者服務的互聯網，成為一個美好的明天？

在過去一年多，工業互聯網一直是主流認可的概念，產業互聯網則備受打壓，一直在很窄的范圍內流通使用。很多人甚至認為“產業互聯網”，是一個偽概念。而騰訊提出的產業互聯網，再次讓它與工業互聯網的界限，成為關注焦點。

GE提出來的“Industrial Internet”，的確既有“工業”，也有“產業”的含義。但在中國，這兩者的邊界大不相同。

與此同時，還有一些其他范圍的激戰是，“工業互聯網姓工，還是姓網？”。這些看上是雞毛蒜皮的概念較真，屢屢在空中斗法。

這是最近三年中國制造業最為迷惑的現象之一。概念暴力打遍中國制造。從智能制造到工業互聯網，極端的時候大家甚至不知道哪個范疇更大？從兩化融合、兩化深度融合，到制造業與互聯網融合，背后的區別究竟何在？很多人不知道。

在中國，智能制造的含義尚不能被廣泛確認；工業互聯網平臺為企業帶來的真正價值，也實踐中并沒有得到太多的認證。然而，大會戰已經開始。這種現象，可以稱為“無共識推進”。企業無共識推進，不用擔心，市場自有緊箍咒；政府如果在“無共識”下進行大力推進，則是一件值得警惕的事情。令人擔憂的是，指揮棒一直在光彩照人地揮舞，相應的政策激勵措施則呼嘯而出。

工業利用IT技術，進行數字進程的推進，筆者將其總結為三個階段：內化、外化和外掛。 

圖 | 數字進程的三化階段（原創自繪）

最早上路的是企業信息化。內化是企業內部業務連通的需求，用IT連接業務。這是企業發自內在的需求。世界上第一個財務系統的出現，正是由美國通用電氣公司自行開發的。在內化的過程中，不同的系統，被廣泛應用在企業的各個部門。這期間也產生了大量的孤島。

外化是一個價值鏈向用戶端擴展的過程。它可以看做是制造業走向服務化的一種。這個過程對企業的軟件開發能力和對下游用戶的運行機制，需要很強的把控。最早創立了這種模式是英國的羅羅發動機。在上個世紀90年代末期，這個秘密武器開始發威，打的GE發動機一頭霧水，接連丟失包括全日航、新加坡航空在內的重要客戶。這種“外化策略”，后來也被中國制造業紛紛采用，例如從寶鋼信息化部門出來的寶信、一汽集團出來的啟明星等。既服務自身企業，同時也在做各種項目創收。Predix提供的解決，本來都是“外化”服務的軟件組合，如果不去硬拽著它去做工業互聯網平臺，本來是一件正合身的衣服。

而外掛，則是對整個行業的數字化進程，進行通用性賦能。它與基于價值鏈拓展的外化，呈現出完全不同的特征。鮮明的行業鴻溝、企業變化多端的流程，對平臺而言，都是巨大的鴻溝。最重要的是，它的商業邏輯發生嬗變。一個傳統的制造業，需要作為一個運營商的全能角色出現。許多野心勃勃的企業家，忽略了這個徹頭徹尾的變化。富士康作為一個卓越制造的公司基因，是否真的支撐它走向一個運營型的公司？同樣的拷問，留給了那些在長清單上的優秀制造業：海爾、美的、徐工、中聯重科等。每一個致力于全新角色的公司，都需要問一下這樣的問題：組織變革是否已經就緒，來應對一門全新的商業模式？

把外化和外掛，混同一件事來做，是會吃大虧的。

日本人在外化，花了大量的功夫，但卻遲遲不肯拿出來進行“外掛”。小松工程機械在1990年就開始開發基于GPS的遠程監控可視化系統康查士，2004年連接設備達到20萬臺。小松的這種外化式服務，屆時小松總裁坂根正弘在日后回憶錄中提到，使得小松能夠在2004年，就通過從機器運轉本身洞察到了中國實施緊縮型調控、工程機械即將下滑的趨勢。這兩年在中國聲名鵲起的“挖掘機指數”，被當做工業互聯網平臺的神奇魔力。其實，這不過是對復古的一次致敬。日立建機的Global-eService作為機器連接和云計算的典范，早就有著很廣泛的應用。IoT不過是新增且更加合手工具而已。其它包括NEC、東芝的IoT解決方案，都在制造業中積極探索應用。但作為穩重的工業老司機，日本人絕不會用PPT來做生意的，也很少有人會提“為行業賦能”這件事。

GE大張旗鼓地推出了外掛平臺Predix，啟迪了整個行業，但也折損了自己的美譽度。

也許有人會質疑，PTC作為工業互聯網平臺，不是備受華爾街和各種咨詢公司的青睞嗎？其實細究起來，二者根本就不是一回事。這就是工業互聯網平臺給人帶來的困惑，它就像是一個大籃子，包羅一切。這種開口像海面一樣廣闊的概念，多少豐富的海洋物種的區別，都被一筆抹去。

升級有風險，賦能需謹慎。

Predix的出現，對于GE而言，是一種宿命。因為這并不是GE的第一次“外掛”沖動。

早在1980年，GE就從美國聯合電信公司（現在Sprint的前身）購買了當時最為知名的CAD設計軟件公司：CALMA。后者在當時機械設計、工廠設計軟件領域，是超級當紅小生。八十年代初，GE正在醉心于一種全新的自動化集成的魔法，名字叫做“未來工廠”。它將機器人、機床、驅動裝置和通訊等各家的技術部件，全部整合到單一的提供商手中：GE樂于充當這樣的角色。而CALMA這個軟件，則將產品設計與自動化生產完美地連接。GE的高層認為，這可以為大型工業企業提供“一站式”自動化工廠。

這個被GE寄予厚望的一把手項目，耗資10億美元（上世紀80年代！），七年后黯然消亡。

那個啟動“未來工廠”的人，就是全球最優秀的CEO韋爾奇。彼時，韋爾奇剛剛上任GE。那是他后來被稱為中子彈的年代。想想工業互聯網Predix的夢想，與30多年前的“未來工廠”，有多么驚人的相似。看上去，韋爾奇在把CEO帥印交接給Immelt的時候，他一定講過這個故事。而且，他應該只講了開頭，卻隱藏了結尾。

歷史不敬畏，現實常翻車。當下GE Digital的去留，應該已經不是懸念。最近兩項與工業互聯網相關的業務，面向智慧城市和商業照明的當紅部門Current LED，以及重要的自動化部門（包括收購的阿爾斯通部分自動化業務），都將面臨著出售的命運。對GE未必是壞事。如果放棄外掛平臺的普遍行業賦能，而回歸“外化”的支撐地位，Predix仍然是大客戶解決方案的黃金組合。 

只是此刻，對工業互聯網平臺寄予厚望的中國制造，則是迷霧一團。在上個世紀末，跟當下一樣的高調，中國工業界啟動了計算機集成制造系統CIMS，這是863計劃中在制造業中最為重要的一個支撐點。彼時的大會戰運動，手法跟當前的工業互聯網一樣，如出一撤。CIMS最后鎩羽而歸，浪費了大量的金錢和時間后，無疾而終。今天，恐怕已經無人愿意更多提及。只是造化弄人，如果不能回望歷史，現實常常會舊夢重來。