??6個月，122個工作日，45個加班日，資源高峰時20個人全力以赴，在公司及有關領導的支持下，在合理分配工作和實時的進度監控調度下，東風新能源項目在4月6日順利上線，結果好于客戶預期，在非常有限的時間內完成這樣一個復雜的項目，客戶業務部門負責人稱此項目為奇跡。

此項目時間之緊、任務之重、復雜度之高，在公司歷來的MES項目中都不多見，在此對該項目進行回顧總結，以期對后續的項目管理有所幫助。

一、項目背景

東風新能源項目是一個混流項目，需要同時滿足東風和神龍兩款車型。然而，兩個企業的業務流程有著較大不同，業務復雜度因此成倍增加。此外，該項目還是前期暫停項目的重啟，新的系統需兼容前期已經使用的部分模塊功能，譬如新能源工廠的焊裝一線和物料模塊等等。

其次，項目工期非常短。具體完成時間初期尚未確定，大體周期在半年左右。因為項目系統上線時間會涉及到東風及神龍中長期生產計劃的制定，項目由東風乘用車主導，由東風乘用車和神龍汽車兩個公司的副總經理一起掛帥推動，事關重大。無論從維護客戶的利益著想，還是從維護易往的企業形象而言，對項目團隊來說，一旦項目上線時間確定，幾乎就是一個無法推遲延期的時間節點。

綜合以上因素，這個項目的難度可想而知，無論是時間緊迫性、業務復雜度，還是涉及的方方面面來看，這都是一個風險巨大、極具挑戰性的項目。

二、項目完成情況

東風新能源項目從計劃到執行有七個關鍵要素，如下描述：

1.項目啟動。2015年9月東風新能源項目組成立，在用戶啟動會議上，大家對項目背景進行了分析討論，界定了項目目標，描述了項目范圍，制定初期項目節點。

2.路徑計劃。開弓沒有回頭箭，項目組根據計劃書對關鍵任務進行拆分，并量化考核標準。從需求獲取→分析設計→建構→測試→上線，分階段地安排重點工作。

在需求獲取階段，公司的三位業務顧問明確分工，分別對計劃訂單、物流、質量、AVI、自動化等模塊進行了艱苦的調研，攻克了用戶無法提出明確需求的大難題。面對用戶最常用的模糊表述“參照東風乘用車一廠”，顧問們雖頗感無奈，但最終根據一廠的系統及自有工作經驗完成了需求確認書。

需求調研的同時，技術架構師也同步進行著技術框架及各種解決方案的分析和確定。在等待需求確認簽字的流程審批過程中，為了爭取時間，經征得用戶同意后，項目組緊鑼密鼓地開始各種技術及文檔準備工作，這個階段也基本確定了項目所需人力配備。

從建構編碼到測試上線是項目組火力全開、痛并快樂的階段。這個階段人員急速擴充，由前期八九人增至近二十人。項目組根據軟件需求說明書，進行軟件系統的架構設計，接口設計，數據庫設計，制定軟件開發和測試計劃，編寫程序、編寫測試用例，功能測試，撰寫單元測試報告，配合關鍵用戶對軟件進行綜合測試并最終通過并上線。

3.資源計劃。東風汽車作為公司的重點客戶，在新能源項目上公司給予了一定的政策傾斜，盡管如此，項目組仍然努力的最小化預算，控制關鍵資源，避免資源浪費，在項目過程中制定合理的資源計劃。

4.時間管理。緊迫感是這個項目最突出的特點，合理的安排時間顯得尤為重要。項目組制定了清晰的時間軸：2015年9~11月是藍圖階段，2015年11~12月是設計階段，2015年12月~2016年2月是構建階段，2016年3月是測試階段，2016年4月是上線階段。這期間包含十一、春節兩個大的假期，做過項目管理的人都知道，長期的假期對項目的沖擊還是挺大的，人一旦松弛下來，再次進入狀態需要一個緩慢周期。為了趕工和保持工作狀態，項目組制定了密集的日常加班計劃，連春節假期都沒放松休息。

此外，在某些程序上合理的滯后與提前時限處理，例如與用戶達成主體流程功能模塊優先上線，相關的查詢、PMC等外圍模塊后期逐步上線的共識，也是保證系統按時測試上線的一種時間策略。

5.人員管理。在設計階段，項目組制定了全方位的計劃，人力資源規劃更是必不可少的。通過記錄、分配、決定項目角色和職責，項目組為具體的人員分配了具體的任務活動，讓他們明確自己的責任和目標。

眾所周知，項目組成員都是知識型員工，往往注重自我價值的實現，不愿受別人的束縛。因此，在項目管理上，項目組將“管人”向“管事”轉變，充分體現成員的個人意愿。并且，將溝通、重視、信任、承諾、支持、創新、學習、合作為管理法則。

6.風險控制。在項目初期，項目組就啟動了風險管理活動，對人、過程、基礎架構以及實施隨時保持關注，遇到技術障礙義無反顧地加班、加班、加班，攻堅克難。當然，太強勢的客戶也是一種風險。客戶在不理性時會瘋狂的要求按其想法改來改去，有時候哪怕就是小改小鬧就折騰一整天。后來，項目組學會了技巧性地頂住客戶壓力，明確一天的工作是哪幾件事，去完成，而不被突如其來的事情纏住。

7.收尾。這是項目生命周期的最后階段，雖然收尾工作較為零碎、繁瑣、費時、費力，但項目組并沒有忽視其重要性。我們清醒的認識到，一項成功的項目收尾是公司和客戶追求的共同目標。目前，整個項目尚未完結，新能源一期項目已經上線使用，并且做了認真的總結。

三、經驗及建議

能力的提升需要經?？偨Y，這樣才能完成積累，將好的經驗分享給大家。東風新能源一期項目的成功上線主要得益于兩點因素，一是嚴格督促，二是勤于溝通 。

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個時候，就必須要嚴格督促。沒有督促就沒有成果。督促不僅僅是直接面對面要求大家做事情，還有多種方式，比如項目例會、郵件群發、進度通報等。 此外，針對項目組中出成績的人，在周例會時口頭獎勵通報，及時給與表揚。 

對于一個項目來說，要科學的組織、指揮、協調和控制項目的實施過程，就必須進行信息溝通。沒有良好的信息溝通，對項目的發展和人際關系的改善，都會存在著制約作用。溝通是人際之間傳遞和溝通信息的過程，它對于項目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。勤于溝通、敢于溝通，不僅僅是對上，還是對下，都是需要的。項目組不僅有工作日報，讓領導及時知道項目進度，心中有底；還在完成階段性目標時，偶爾聚餐，加強溝通。 

成功的項目管理必須兼顧和滿足員工、客戶、管理層和合作伙伴，在范圍、質量、進度和成本上的各方面訴求；另一方面，項目實施的成功，也能提升所有干系人和干系企業的價值。

以此感謝所有對東風新能源項目做出貢獻的人！

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