美國《財富》雙周刊網(wǎng)站6月9日刊登《財富》雙周刊資深編輯杰夫·科爾文題為《權(quán)力榜單》的文章，全文如下：

　　如果十年前我告訴你，一家在美國人看來只會制造宿舍用冰箱的中國企業(yè)有一天會買下通用電氣公司（GE）的家電業(yè)務(wù)，那么我猜你肯定會大笑。但本月6日，這件事發(fā)生了：海爾集團以55.8億美元的價格完成了對GE家電業(yè)務(wù)的收購。

　　如果你覺得這件事很不可思議，那么海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在過去30年間運作企業(yè)的方式就會顯得更不可思議。

　　我很早就告訴這個世界，張瑞敏是我們這個時代最無畏和最具革命性的管理者之一。昨天我在和他坐下來交流后，更加確信我的判斷。張瑞敏在紐約，一是為了與GE完成交割，另外還在耶魯CEO峰會上接受獲頒的“傳奇領(lǐng)袖獎”。張瑞敏常常比他的競爭對手想得更加長遠(yuǎn)和超前。

　　他現(xiàn)在是這樣想的：“在舊經(jīng)濟中，競爭存在于產(chǎn)品或品牌中。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，競爭是平臺間的競爭。你或者成為平臺，或者被平臺終結(jié)。”為此，張瑞敏創(chuàng)造了物聯(lián)網(wǎng)平臺，這個平臺涵蓋了冰箱、烤箱以及其他產(chǎn)品。

　　他說：“這個概念并不新，但在現(xiàn)有經(jīng)濟中，還沒有一個產(chǎn)品能真正體現(xiàn)它。”

　　除了海爾及其用戶，這個平臺還會吸引食品生產(chǎn)商和銷售商。“廣告商也可以用這個平臺。”

　　張瑞敏說：“企業(yè)并不是一個獨立的組織，它更像是互聯(lián)網(wǎng)中的一個節(jié)點。”

　　目前為止，這些想法可以說是創(chuàng)新的，但并不具有革命性。在張瑞敏的思考中，下一步是這樣的：“最前線的員工必須了解用戶和他們的需求。所以我們要打破層級制。現(xiàn)在，我們所有員工都是創(chuàng)業(yè)團隊中的成員，這些團隊很像內(nèi)部初創(chuàng)企業(yè)，我認(rèn)為這是前所未有的。”

　　他們比你想象的更像內(nèi)部初創(chuàng)企業(yè)。每個團隊必須從企業(yè)外部吸引風(fēng)投，團隊成員也必須自己跟投。如果一個團隊吸引不到外部投資，就必須解散。

　　誰是這些團隊的成員？“原則之一就是這些團隊必須對社會開放，不是僅對現(xiàn)有員工，”張瑞敏說道，“它必須是完全動態(tài)的。”

　　對于這些將給他留下什么？他說：“我不再是領(lǐng)導(dǎo)，最多，我會是這些團隊的股東。”

　　現(xiàn)在，張瑞敏聽起來更像是一個不同尋常的商業(yè)未來家。但他并不是，他運營著世界上最大的家電品牌，擁有6萬員工，加上整合GE電氣家電后將是7.3萬。

　　張瑞敏并不強制購買的公司完全像他設(shè)想的那樣運作，但他說，基于那些公司自己國家的文化和法律，“希望當(dāng)?shù)氐墓芾碚吣軌驅(qū)⑦@種理念運用到實際運營中”。

　　張瑞敏對接下來不抱任何幻想。“我們實施這么多變革的目標(biāo)就是要創(chuàng)造真正具有革命性的東西，”他說，“現(xiàn)在必須實踐我們想到的革命性的變化。”

　　你會說這是一個長期的事，但在張瑞敏存在的地方，這種想法真的在實踐。