在幾天前剛結束的“兩會”中，保產業鏈供應鏈穩定被明確納入今年政府工作報告“六保”其中之一。

    ——題記

    歷經40余年產業發展，中國目前已成為全球有影響力的制造業大國之一，擁有世界上最為豐富的制造產業鏈條，但同時，相較于制造強國，我國制造業供應鏈體系建設仍處于初級階段，在主導權、安全性、有效性、智能化水平等方面差距明顯。

    一方面，我國許多制造企業在供應鏈的運作模式上仍是以傳統模式為主，在整個供應鏈體系中缺乏戰略性以及合作意識，導致整體運作成本偏高而效率偏低；另一方面，供應鏈數字化、智能化程度不高。供應鏈體系中數字化基礎設施薄弱、上下游企業缺乏聯動，信息孤島、數據割裂等問題突出，供應鏈整體的敏捷化、柔性化以及可視、可感、可控的能力都亟待加強。

    如何提高供應鏈水平，增強制造企業信息化管理，作為繼戰略、組織績效后又一重要的管理和監控手段，企業經營分析逐漸進入企業高層和管理者的視野。

    企業經營分析體系是本世紀初由美國銀行家亞歷山大·沃爾開創，運用定量分析、業務分析和行為分析相結合的方法，對企業進行綜合分析的一種現代經營分析體系，包含經營綜合分析、財務分析、市場分析、銷售分析、供應鏈分析、產品組合分析等內容主題。在供應鏈中，能重點針對多個環節數據進行綜合分析，反映企業當前的采購情況、生產情況以及庫存情況，對整個供應鏈進行統一管理，將公司生產與運營相結合，統領全局，進一步優化采購流程并提高生產效益。

    經營分析體系建設基礎

    企業在運營過程中會涉及到方方面面的決策，例如戰略監測、經營控制以及對終端決策的執行等，經營分析體系通過統一口徑的數據分析平臺和展現平臺，幫助企業各個應用層面采用相同的數據口徑或相同的數據觀察維度，各部門能夠在同樣的數據體系中觀察各自所負責業務部門的數據，形成從戰略到最終執行的統一聯動體系，實現管理的閉環。

    經營分析體系是整個業務中臺的一部分，是大量分析模型，包括看板、報表等多種多樣數據展現形式組合成一整套服務于一個企業的一套完整體系。制造企業在建設一套分析體系的過程中，能逐步實現洞察現狀——感知差異——改進決策——結果復盤整體管理上的循環。

    在建設實施過程中，經營分析體系首先解決企業業務流程中數據口徑不一致的問題；其次在整個建設過程中建立企業數據管理規范，同時在健全和準確的數據規范基礎之上，提升信息的實時性和有效性；再次，數據層準備好以后，通過模型、報表、數據可視化等展現樣式的累積，不斷優化整個商業知識體系以及運營智慧，最后實現逐步完善經營分析體系的過程。經營分析體系伴隨于企業整個運營過程的自始至終，不斷完善及自我建設。

    如何構建經營分析體系

    亦策在20多年的經營過程中服務了大量客戶，將制造行業建設經營分析體系普遍分為兩大流派：一種是自下而上（從數據湖——業務數據支持）的建設過程，從比較健全的底層數據基礎逐步向上，基于整個執行部門或分管部門以數據服務或者數據供應的角色切入整個經營過程中，逐漸形成KPI體系，最后實現每一個部門或大的業務版塊對高層決策者完成業務數據匯報統一性的服務；另一種是自上而下（從KPI管控——數據湖）的建設過程，本土企業大多選擇此種建設策略，建設一個體系或BI平臺，更多的驅動源自于企業的決策層。管理層要求用KPI的管理方式幫助企業進行數字化轉型，往往入手是從滿足決策層的數據支持開始，基于KPI的管理脈絡逐級向下一層（例如執行層和中間層）推進。

圖1：經營分析體系構建形式

    近幾年也涌現了一些新興的建設方式，在建設某一些項目或過程時也會上下兼顧或首尾兼顧。但是不論自上而下還是自下而上建設，經營分析體系構建的基本方法中數據都是一樣的，在基于相同數據的情況下，數據在不同的應用層級會有不同的展現形式，在不同的角色定義中，以決策層、管理層、執行層為代表的各部門都會有不同的對數據觀察的需求：

    決策層更多關注比較粗略維度的細分，包括企業KPI指標，不需要看太多分析的指標；

    管理層更多專注于分析，甚至有自助式的分析，例如Excel數據測試表，只需要把指標和維度準備好，就能自行拖拽，根據自己的思路完成整個分析過程；

    執行層對數據更多是查詢式的需求，需要簡單、快速了解當前所負責的業務版塊反映出來的相關數據的信息和內容，這一層可能不具備太多的管理涵義和分析涵義，更多的是需要完成最基本的數據供應。

    對整個經營分析體系建設過程方法而言，無論是模型還是報表都不是自然形成，而是經過逐級梳理，此過程包含兩層梳理方式，首先要結合整體分析目標與利益相關者，對達標驅動因素、數據分析場景進行KPI、即席自主分析、運營優化等做第一層處理；其次是實際落地的真正可視化的展現，關鍵是要實現整個業務管理閉環，通過經營分析體系將業務利益相關者與業務指標的閉環關系明確建立起立，這種管理閉環可能是從粗到細，也可以從整個業務實際的流程的循環形成可視化的結構。

圖2：經營分析體系構建方法

    亦策經營分析體系藍圖

    經過十多年無數業務專家以及從業者的提煉和沉淀，亦策研發了基于生產制造行業經營分析體系藍圖，幫助制造行業企業梳理企業數據應用管理脈絡，推動企業經營分析體系建設實施落地。

    亦策經營分析體系藍圖整個結構從橫向而言，不同的角色有不同展現形式，分為總裁駕駛艙、場景看板、模型體系、報表體系、即席查詢等五個層面。

    總裁駕駛艙：為決策層展現相關KPI指標。

    場景看板：一般有兩種形式，一是在整個部門管理者和部門運營過程中，基于某一業務版塊看到的高度匯總的相關部門的分析的KPI和相關支持性的指標，來實現整個部門業績的達標和驅動；二是所謂的看板更多的還是在比較公共的場合，利用大型非PC界面屏幕，展現可以開放給公眾環境下的一些數據，比較常見的有流水線車間的生產制造看板以及倉儲物流中的實時提示的看板。

    模型體系：是整個藍圖最主要的核心，在其中羅列了各種分析模型，強調人與平臺通過操作的交互固化某些管理思路，在這個層級中有了相應主題的劃分，主題一般對應業務版塊。例如在生產制造中的供應鏈主題更多關注研發、計劃、采購、生產、質控、倉儲/物流組成的整個供應鏈體系。在模型體系中還橫向融入了SC管理理論，基本按照可靠、響應、柔性、成本、資產等五力劃分，對不同主題下的具體模型進行分組，當業務部門無法提出分析需求，或管理層對具體管理手段不能明確落地，可以基于市面上常見的管理理論做橫向劃分，通過矩陣式的劃分方式，可以理解和估算企業未來需要的分析模型。

    報表體系：很多企業上線BI項目后，往往會增加大量分析模型而摒棄以往的報表，因為以往的報表大多是以Excel形式或日常統計的表格來實現，報表和模型的比例一旦失去平衡，可能整個經營分析體系就失去了作為數據供應本職工作的特性，這也是很多企業BI項目在實施完成以后，但是在實際應用過程中業務部門應用頻率比較少的原因之一。報表體系其實是對整個模型體系實質化的補充，也是基層進行快速數據查詢和獲取的渠道。

    即席查詢：針對不同主題涉及到的幾乎所有指標維度做數據集。這種數據集的展現形式更多的類似于平時常用的Excel數據透視表，不會有任何具體固化的展現形式，而是更多通過鼠標拖拉拽的操作，自由組合指標和維度，進一步完善前面四個層次所有數據供應、展現的不足。實現業務部門自由發揮、組合自己的分析思路和理解，不斷完善向上游匯報的通用模板。

    亦策供應鏈經營分析體系

    亦策針對制造行業研發設計了基于整個供應鏈的各個主題下的模型，在全局KPI監控分析主題中，以某航空制造企業全局駕駛艙為例。基于供應鏈體系，航空行業根據民航總局的要求有一套標準的管理方式，即SQCDP管理模式，SQCDP基本代表了民航總局旗下所有航空航天企業以安全、質量、成本、交付、人員為主的五個層面管理體系。在于該企業項目實施過程中，亦策首先挑選抓代表每一個管理重點的KPI指標，同時向下在不同的分項中會有不同基于該KPI指標和它的相應輔助指標的展現，例如在交付層面設計了銷售和生產產出的數據分析，展示在PC頁面駕駛艙和看板的內容。與此同時，亦策還為其構建了一個整體的管理展示置于大型LED屏幕上，實時提供在周期內五個管理方面的KPI變動情況，保持對企業運營情況的一目了然。

    在某德國企業的案例中，亦策將整個供應鏈計劃管理看板分為兩層，第一層主要是針對整個供應鏈高層決策者的一些基本指標，包括銷售、庫存、采購交付周期以及供應鏈綜合成本等，能反映整個供應鏈體系下各方面能力的成長和變化情況；第二層是整個分管部門看板層，將可靠、響應、柔性、成本、資產等五力按照實際部門組織劃分進行展開，分管部門管理者從其中獲得結果型數據，從而對運輸、進出口、商務需求等進行規劃，完成計劃中部門內部KPI的查詢和管控。

圖3：某德國企業供應鏈計劃管理看板

    此外，在經營分析體系藍圖中，亦策還對制造行業供應鏈中供應鏈計劃、研發分析、生產計劃管理、整體設備效力OEE、質控管理、倉儲管理等各個環節設置了相應主題，從根本上推動數據在整個價值鏈中的流動性，實現制造企業產品全生命周期的整體管控和優化