當沃爾瑪和亞馬遜在通過混業零售模式瓜分美國零售市場的時候，其他零售商的前途命運看起來十分黯淡。

在當下的美國零售市場，誰能挑戰亞馬遜？

作者布萊恩·杜梅因在《貝佐斯經濟學》一書中寫到，沃爾瑪是美國唯一一家有能力、有實力直面亞馬遜的企業。在亞馬遜征服世界的形形色色的新聞中，我們很容易就忘記沃爾瑪的規模幾乎是亞馬遜的二倍。

2018年，沃爾瑪的銷售額達到5000億美元，使得沃爾瑪不僅成為世界上最大的零售企業，還成為世界上最大的企業。沃爾瑪在美國擁有4700家門店，而亞馬遜只有550家，沃爾瑪在全球還擁有6000家門店，而亞馬遜在全球的門店數量屈指可數。

但是，華爾街似乎不這樣認為。截至2022年的11月20日，沃爾瑪的市值4000多億美元，而亞馬遜的市值近一萬億美元。從銷售額來看，2021財年，沃爾瑪的銷售額為5591億美元，亞馬遜的銷售額達到4690億美元，正在快速追趕沃爾瑪。

2016年夏天，馬克·勞爾像他的許多企業家前輩一樣，意識到他的公司與亞馬遜競爭的火力不足。

他的電商初創企業Jet．com向千禧一代銷售時髦、高端的產品，比如YesTo葡萄柚面膜和Fitbit經典智能手環，年營收快速達到了10億美元。勞爾知道，零售業的游戲就是不斷探索無止境的客戶體驗。

現在，只擁有實體商店已經不夠了，只做線上也不夠了。成功的零售商不得不為消費者提供一系列的選擇：或者在店里購買；或者在線上下單、店里取貨；或者在線上購買，訂單可以在幾小時或者幾天內送達。

這種想法已經存在一段時間了，但實際操作起來難于登天。

為了提供這種混業服務體驗，勞爾需要擴大規模，而這就需要海量的資本。他在風投基金籌集了2．25億美元，可這些錢遠遠不夠，因此他求助于亞馬遜的死對頭：沃爾瑪。

那一年秋天，沃爾瑪以33億美元收購了Jet．com（包括勞爾在內）。

1追擊亞馬遜

當年，一些分析師給Jet．com估值10億美元，沃爾瑪花了20多億美元買下了勞爾本人。這個世界上最大的零售商，看中的是勞爾所擁有可以與亞馬遜在電商領域一較高下的線上經驗。

2018年亞馬遜的銷售額占據全美線上銷售額近40％，是沃爾瑪線上銷售額的10倍。一位專家打趣說，沃爾瑪收購一家時髦的線上公司就像是一個遭遇中年危機的男人不惜重金植發。

而勞爾看中的是，沃爾瑪擁有讓他追擊亞馬遜所需要的規模和資金。

沃爾瑪總部在阿肯色州的本頓維爾，在美國運營著大約4700家超市，這些超市的位置使得沃爾瑪和全美90％的人口的距離都不超過10英里，是一日達購物的完美選址。

為了對標亞馬遜Prime的免費配送，沃爾瑪開始提供35美元以上訂單的一日達免費配送服務，其核心在于沃爾瑪無處不在的門店。勞爾認為，可以將這些門店作為大型本地倉儲店，線上下單的顧客可以在路邊提貨，或者貨物下單后幾小時就可以送達。

「我們全國的門店里有120萬名員工可以從事配送工作，」勞爾說道，「這使得我們可以在兩小時內或當日內，以比競爭對手更低的成本配送新鮮商品、冷凍商品和其他普通商品。」

此外，沃爾瑪的顧客還可以在線上商城下單，然后開車到附近的超級購物中心，在路邊提貨。根據科文公司分析師的分析，2019年1月，沃爾瑪大約11％的顧客使用了路邊取貨服務。他們只要把車開到超級購物中心，沃爾瑪的員工就會把貨物裝進后備廂。

勞爾很清楚，他正在與亞馬遜對抗。

他曾經在亞馬遜工作，2005年和維尼特·巴哈拉拉在新澤西州創立了一家名為Quidsi的電商公司，這個公司名稱結合了兩個拉丁語單詞—「quid」和「si」，意思是「如果」。這家公司旗下的Diapers．com承諾免費為手忙腳亂的父母在夜間配送尿片和嬰兒用品，還獲得了風投資本公司5000萬美元的投資。

兩位創始人喜歡他們獨立的經營模式。然而，私下里他們欣賞貝佐斯的線上技巧并尊稱貝佐斯為「sensei」，這是一個日語詞，意為「武術技藝大師」。

新晉的爸爸媽媽們喜歡Diapers．com，2008年Quidsi的年營收增長到3億美元。根據布拉德·斯通的《一網打盡》，貝佐斯留意到了Quidsi，亞馬遜開始大幅降低尿片的價格來打壓Diapers．com。

勞爾和他的團隊計算過，亞馬遜一度在3個月的時間內低價銷售尿片，損失了1億美元。鑒于前景黯淡，勞爾和他的合伙人開始與沃爾瑪和亞馬遜協商收購事宜。當貝佐斯得知沃爾瑪感興趣，正如斯通所寫，亞馬遜的高管「進一步施壓，威脅Quidsi的創始人說，如果他們被沃爾瑪收購，sensei作為一個嚴肅的競爭對手，將把尿片的價格降到免費」。

2010年，勞爾和他的合伙人投降了，以5．5億美元的價格將Quidsi賣給了亞馬遜。回顧這筆交易，勞爾說他被迫賣給亞馬遜的原因，不是擔心亞馬遜兇殘地降低價格，而是一旦貝佐斯盯上他的公司，投資人就不會再給Quidsi提供與亞馬遜打長期價格戰的資金。

勞爾在亞馬遜的任職時間并不長。作為協議的一部分，Quidsi會成為亞馬遜的一個獨立事業部，但亞馬遜最終把這項業務吸納到自己的運營體系后，Diapers．com的名字就消失了。

在沃爾瑪收購Jet．com之后，沃爾瑪的CEO董明倫讓勞爾管理美國的電商業務，他既負責沃爾瑪的網站，也負責Jet．com，沃爾瑪給予他充分的自由，去建立一項可以追趕亞馬遜物流的具有創業精神且快速增長的線上業務。

董明倫也希望確保勞爾獲得充足的報酬來打這場硬仗。根據2016年的《女性穿搭日報》，勞爾那一年是零售、時尚、美妝界薪酬最高的高管，工資加獎金共計1400萬美元，股票激勵價值2．42億美元。

支付了這么一大筆薪酬后，沃爾瑪期待這位曾經的創業者可以帶領沃爾瑪在實體店、物流、資金及地位方面全面打壓亞馬遜。

2商戰沒有勝者

最早在1999年，也就是貝佐斯創建亞馬遜的幾年后，沃爾瑪就開始了在網上進行銷售。當時，沃爾瑪擁抱互聯網的動力是為顧客營造一種混業的購物體驗。

聽起來是不是很熟悉？

在2011年的分析師電話會上，沃爾瑪網站當時的CEO喬爾·安德森解釋道，沃爾瑪的戰略是「建立一種多渠道的方式」。他的意思是沃爾瑪將利用網絡拓寬商品種類，為在線購物的顧客提供店內商品次日達服務，且提供三次免費配送，安德森將其譽為「快、更快、最快」。

這個戰略對沃爾瑪當時的管理層來說可能說得通，但是對當時的消費者來說就另當別論了，這個項目最后無疾而終。

勞爾承認，沃爾瑪加入線上零售這場游戲有點姍姍來遲，在技術方面的投入準備不足，有很多需要補的功課。

沃爾瑪的網站并不具備亞馬遜網站上那些豐富的選擇和便捷友好的功能。沃爾瑪也沒有一個會員俱樂部提供Prime會員可以享受的福利，比如電影、電視、圖書、音樂和免費兩日達或更快的配送服務。對沃爾瑪來說，互聯網帶來的是典型的「創新者的窘境」，零售商很難大舉進軍電商領域，因為這么做就意味著要自毀已然取得成功的實體店業務。

勞爾準備與亞馬遜一爭高下，因為沃爾瑪具備一個無與倫比的優勢：實體店的經營經驗是混業零售體驗取得成功的關鍵因素。

就像亞馬遜在全力建設實體店帝國一樣，沃爾瑪正在將具有吸引力的線上購物體驗與其強大的實體店相融合。沃爾瑪聘用了一批又一批數據科學家，增加沃爾瑪網站的商品數量，邀請小零售商在沃爾瑪的網站上運營，試圖將人工智能和機器學習結合起來，為消費者提供更好的購物體驗，探索各種提升配送速度的方法。沃爾瑪是美國唯一一家有能力、有實力直面亞馬遜的企業。

在亞馬遜征服世界的形形色色的新聞中，我們很容易就忘記沃爾瑪的規模幾乎是亞馬遜的二倍。

2018年，沃爾瑪的銷售額達到5000億美元，使得沃爾瑪不僅成為世界上最大的零售企業，還成為世界上最大的企業。沃爾瑪在美國擁有4700家門店，而亞馬遜只有550家，沃爾瑪在全球還擁有6000家門店，而亞馬遜在全球的門店數量屈指可數。這真是令人生畏。

問題是，沃爾瑪向混業零售轉型的速度是否足夠快，讓亞馬遜無法超越的同時又不影響沃爾瑪的利潤？盡管在所有企業中，沃爾瑪最有可能戰勝亞馬遜，華爾街卻不這么認為。沃爾瑪的規模是亞馬遜的二倍，而2019年沃爾瑪的市值只有亞馬遜的一半。

沃爾瑪認為自己可以通過最擅長的領域——強大的零售實力，來更快、更智能地打敗亞馬遜。「如果你想談亞馬遜取得成功的原因，」勞爾說道，「不要談技術，不要談AWS、數字娛樂或人們談論的其他所有事情。最終，它取得成功的核心在于零售業務。」

在勞爾看來，這就是讓消費者以最劃算的價格和快速、可預期的方式購買到任何想要的東西。「那非常好，對我們來說，這也是我們非常擅長的游戲：物流和展銷。」

兩家巨頭將產生對抗，競爭會十分激烈，但這并不意味著在戰場上有一家會失敗。亞馬遜和沃爾瑪都擁有實力、資本，強大的資產負債表使它們可以將自身轉型為混業零售模式。我們可以想象這樣一個場景：亞馬遜和沃爾瑪在美國成為兩大主流購物平臺，依據各自的影響力瓜分著這個國家的零售業版圖。

勞爾解釋道：「如果讓我來設想一下最后的結局，最終亞馬遜將更傾向于占領沿海地區和城市，而沃爾瑪更傾向于占領美國的心臟地帶。這主要是由當下的格局決定的，亞馬遜在更多的城市地區占優勢，而沃爾瑪在美國的心臟地帶占優勢。」

總體上，沃爾瑪比亞馬遜更具定價優勢，當面向鄉村地區中低收入的人群時，這是一個優勢。而且沃爾瑪的門店和倉庫比亞馬遜那些近大城市的倉庫更貼近消費者。這意味著配送美國中部地區所需的物品時，亞馬遜有時會需要更長的配送時間。

沃爾瑪在紐約市沒有門店（盡管2019年沃爾瑪宣布將在布朗克斯開設一家雜貨配送倉庫），全食卻在這里有13家門店。這兩家公司在商品種類、配送速度和覆蓋范圍方面令其他零售商很難與其競爭。

在國際上開展競爭的方式有些許不同。我們可以想象一下，一群零售巨頭像殖民帝國一樣根據各自的影響力瓜分全球市場是什么樣的場景。在中國占主導地位的兩個平臺是阿里巴巴和京東。亞馬遜會在歐洲占據主要市場地位，在英國的可能是Tesco，在法國的是家樂福，在德國的是施瓦茲集團或阿爾迪。亞馬遜、阿里巴巴和沃爾瑪將會搶占印度這個擁有13億名消費者的市場。

3零售似乎沒有邊界

盡管零售似乎沒有邊界，但2019年只有一小部分消費者在線上購買食品。

在線上購買食品并確保到貨時完好無損，要比在線上購買其他商品難得多。水果、蔬菜、魚、肉等容易變質的食物的貨架周期很短，它們在倉庫時就很容易磕碰或腐壞。

沃爾瑪相比于亞馬遜的優勢在于，它可以利用自身比全食數量更多、空間更大的門店向更多的地方更快地配送新鮮的食物。在沃爾瑪超級門店流量巨大和周轉快速的同時，沃爾瑪食品的浪費還更少，這對零售商來說是一個特別棘手的問題。

沃爾瑪超級門店的利潤，可以覆蓋消費者在網上下單訂購食品時產生的間接費用。像Fresh Direct或亞馬遜Fresh這種在倉庫儲存食品的門店，配送到家服務將不得不產生間接費用，因此它們在成本上處于劣勢。

「店內采購和配送到家相結合充滿了神奇的力量。」勞爾說道。在他的愿景中，未來的門店只有一小塊區域是用來滿足消費者在店內購物的，在門店的后方將會有一個大型的倉儲室用于配送在線訂單和路邊取貨。

然而，這并沒有阻止亞馬遜加大籌碼。正如前面提到的，傳聞中，亞馬遜會打造一個全美的食品連鎖店，預計將比全食擁有更多種類的商品和更低廉的價格，這樣的連鎖店將直接與沃爾瑪開展競爭。

盡管有密集的動作和重金的投入，沃爾瑪和亞馬遜在食品配送到家方面還有很長的路要走。一個問題就是線上消費者很難知道下單購買的究竟是什么。

當瀏覽全食網站時，消費者可以看到商品的小圖片，有價格、尺寸和重量，但是這種體驗讓人非常困惑。當我在全食下單一份看起來是小分量的涼拌菜絲時，配送給我的卻是一大盒混合菜絲，里面有圓白菜絲和胡蘿卜絲，卻沒有蛋黃醬或調味料。

問題出在哪兒？我確定全食會為這個錯誤向我賠償，但是誰想多費口舌把問題向他們敘述一遍呢？隨著時間的推移，消費者會有一個學習曲線。最終，門店的系統會更清楚地知道消費者的喜好。或許未來Alexa會告訴我：「你確定你想點一份混合菜絲？這只是一大盒沒有味道的圓白菜絲和胡蘿卜絲。」

兩家公司都在通過人工智能和機器學習來減少此類的困惑，亞馬遜在這方面享有優勢。多年來，亞馬遜掌握了在線上商城購物的數億名消費者的購物喜好。

像沃爾瑪這樣以實體店起家的零售商，作為電商的后起之秀，連所謂的數據量都沒有。沃爾瑪希望通過一個在紐約市推廣的名為JetBlack的試點項目來彌補這方面的缺失。支付600美元的年度會員費，JetBlack會員就可以獲得商品推薦、快速配送，以及從無論在沃爾瑪、古馳、蒂芙尼還是Lululemon下單任何商品都可以當天收貨。

沃爾瑪的員工還會上門拜訪JetBlack會員，詢問他們的喜好，更好地了解他們的購物習慣，這樣當會員在網上訂購牛奶的時候，沃爾瑪就知道他們想要的可能是半加侖地平線牌有機減脂2％的牛奶。勞爾表示，消費者在80％的情況下會接受沃爾瑪的推薦。

JetBlack的想法不在于沃爾瑪逐一拜訪消費者，而在于更多地了解他們的習慣并將其轉化為人工智能算法。隨著時間的推移，這個系統將變得越來越自動化。「這是一個長期游戲，」勞爾說道，「我們希望未來不需要人與人的互動，機器就了解你，了解你想要什么、喜歡什么。」當算法變得足夠智能的時候，語音購物將會變得更準確、更便捷。

盡管如此，亞馬遜在完善語音識別技術方面可謂領先沃爾瑪幾光年。Alexa在全世界范圍內快速發展，遠超一切競爭對手。沃爾瑪則需要消費者使用谷歌助手進行語音購物。這就使沃爾瑪遠離了自有客戶，它也更難去搜集寶貴的購物數據。

同亞馬遜一樣，沃爾瑪也在解決最后一英里食品配送的問題。沃爾瑪正與百度、Waymo、Udelv等技術公司聯手開發自動駕駛配送貨車。在自動駕駛貨車成為現實之前，沃爾瑪會一直不斷地嘗試完善現有的配送系統。

沃爾瑪在2019年推出了一個項目，讓店內的員工將線上訂單直接配送到消費者家中的冰箱里。送貨員配有攝像頭，輸入消費者家門上的一次性智能鎖密碼，將諸如牛奶、冰激凌、水果和蔬菜等易腐壞的食品放入冰箱。消費者手機上的軟件可以實時監控或錄像回看送貨員進入家門后的各項操作。

一開始，消費者不愿意讓陌生人在他們不在家的時候進入，但是許多人逐漸適應了，就像適應陌生人通過愛彼迎訂房并住在他們家里一樣。到目前為止，沃爾瑪還沒有收到任何投訴，盡管終有一天，一只不太友善的羅威納犬可能會向一名送貨員發出警告。

勞爾認為，直接配送到家里的冰箱可以節約成本。沃爾瑪將不再需要將牛奶和冰激凌包裝在保溫箱里，這樣就讓沃爾瑪在配送時間上更加靈活了。

通常，沃爾瑪在下午4點到晚上8點會面臨配送高峰期，消費者希望下班回家后食物就已經配送到家。沃爾瑪新的系統允許其在消費者不在家時進行配送，意味著沃爾瑪可以更合理地規劃物流配送，減少配送次數，節約成本。

2019年，這個項目在一個市場進行了試點。「但我們有遠大的規劃，」勞爾說道，「這代表了未來。我們首先吸引愿意嘗試的顧客，之后就會擴大規模。」

當沃爾瑪和亞馬遜在通過混業零售模式瓜分美國零售市場的時候，其他零售商的前途命運看起來十分黯淡。但一群堅定勇敢的零售商正在探索不同的方式，與巨頭們共生共存。